自九七年起，參與了大學與學校夥伴協作計劃，為學校作改進，剛二十年，做點回顧。
早期，是大學自發的學校改進計劃，以證據為本(evidence -based) 是一個最重要原則，不能夠掌握學校情況，包括教師能量、學生特性，以至學校文化等等，就制定學校改進的計劃，是不恰當的。
當時就借用了工商界發展的概念，學校的整體改進也就是要建立自我完善機制，有七部曲：先盤點或檢討情勢(stock-take)、建構願景和目標(vision & missions)、排列目標及關注事項的優次、探究目標與現行計劃及策略是否配合、檢視各類計劃的成效而作「保留、改善、開展、停止」(Keep, Improve, Start, Stop, KISS) ，重新撰寫工作計劃及制定方案和策略、最後要就工作計劃進行系统的檢討和評估。
這個機制，頗得學校認同，是整體改進的大齒輪式(big-wheel) 的工作，但到實踐時，卻有很多限制。商界的目標簡單、清晰和較易量度的，例如每年要開多少間分店、營業額要提升多少個百分比之類，但學校教育的目標是多元化的，是制定每年把會考成績提升多少，就不理學生其他成長，把一切資源放在提升成績上。各持份者(校長、科主任、功能組主任、基層教師、以至學生及家長等等) 都有不同的看法和堅持，但無論如何，此是凝聚共識、達至較共同目標的機制。
不過，前線教師不會覺得這些機制能解決他們廹在眉睫的學習失效，學校改進的建議也就要立竽見影，才羸得教師認同，我們稱之為小齒輪工作。
大、小齒輪工作如何扣連得緊，學校改進才能持續。
2017.9.14 原文刊於明報副刊〈教育心語〉
